在商品结构调整之前，我们要先了解商品结构调整的要素——供应商、分类、品牌、 品项 数（SKU）、合作门店、合作度（配合度）、效益（销售、综合收益）、售价、均销量（DMS）、分类销量、分类毛利率、陈列米数。

商品结构调整的目的就是效益最优化，那么以上众多的要素，它们相互之间有什么联系？这些要素对商品结构调整有什么意义？怎么一把它们串接起来，产生可供操作的结果呢？

根据供应商经营业绩（销售贡献、毛利贡献）的分析对供应商进行分类，帮助采购有策略的管理供应商，详见表一。

供应商代码

供应商名称

合作分类

护肤香皂类、爽肤水/面膜

润唇膏、润肤乳

防晒系列

厨卫清洁

合作品牌

厂商级别

二级代理商

总经销

生产厂家

贸易商

S

K

U

店别1

店别2

店别3

每月销售额

每月毛利率

促销支持度

支持

一般

月到货率

当我们把上述表单正确的填妥后，首先按销售额及综合收益做ABC分析，由高到低顺序排列，这样采购就清楚了解目前自己的部门主要是靠哪些厂商完成绩效的。

1、分析该供应商同时做了哪些分类，又同时做了哪些品牌。还要思考，为什么要集中要一家厂商做，该厂商操作的分类，哪些是自己生产的，哪些是代理的、经销的，哪些是搬货的、窜货的？从而帮助采购正确调整厂商策略。

2、采购通过这个表，可以在心里多问自己“为什么?”-----厂商配合度够好吗？管理够精细吗？价格有优势吗？品牌支持到位吗？厂商合作的产出物足够完成业绩指标吗？没有更多的厂商来分担这些分类、品牌吗？合作万一出现裂痕或厂商突然不能正常合作怎么办？

从这些问题分析中，我们可以较容易将厂商正确分出等级，从而合理排出策略运用的顺序。

3、店别平均配合度如何，品项数及店别销售产出是否合理等问题，同样要按厂商之间的数据相对比较。

这样，可以了解厂商的总体数据与单店数据的差异，避免对厂商的误判，鼓励厂商全覆盖，即合作所有门店，如此才能够发挥连锁管理的优势。因此，厂商合作的店铺越多且大都正常合作，该类厂商的综合等级必然靠前。

4、促销支持度。这是一项重要指标，即能否按一定频率及要求，提供超市需要的吸客“子弹”？所谓一白遮百丑——能否提供跑量促销品是一些厂商除正常商品合作以外的价值所在，是采购进行厂商优化时必须考量的指标。

5、到货率及售后服务等指标分析同样是厂商合作度分析的有力指标，有些厂商经常性的不能准时送货、缺货或短交以及退换货不力等也是采购必须解决的合作问题。

供应商分析，归根结底就是要在时段里找到最佳供应商，注意是“最佳时段”，这是供应商调整的精髓。因为品牌的代理商、分销商也是不断变化的。

另外，要相信供应商的配合度是“善变”的，鼓励供应商来不断向积极面转换，使供应商的等级排列随着供应商配合度的改变而改变。这样就可以对等级处下降趋势的厂商展开预警，及时处理，把问题真正“谋杀在摇篮里”。

针对供应商实际合作品项明细的分析，明确供应商策略（A、B、C类厂商）及商品策略（分析策略、品牌策略、价格带策略等），帮助采购部门梳理厂商资源及商品，详见表二。

合作分类

1

2

3

合作品牌

商品代码

商品名称

当前供价

当前售价（促销价）

店别1

DMS

进场时间

店别2

DMS

进场时间

店别3

DMS

进场时间

当我们确定了供应商合作的等级次序，就可以依此来安排与供应商的单品合作，A类厂商理应得到更多的品项上架机会，而C类厂商一定品项数被压缩到最少，因为即使给这类厂商更多的上架机会，也是销售不好的。

然后就是价格带的选择，要避免价格带的的过分重复。

第三就是关注品项的动销情况，对于超过规定时间没有销售的，须进行品项、陈列或价格调整，让双方都对滞销商品零容忍，从而迅速处理，以此来提高排面的动销率、商品的周转率。

对于滞销、畅缺、高库存等商品异常不做及时处理的门店员工进行处罚，迫使营运部门在调整好陈列的同时，就商品问题向采购施压，商品的异常解决方案采购必须在规定时间里做出回复，绝不积压问题。

好的商超配合，必然建立在好的品项配合上。品项配合是合作双赢的载体，达到双赢结果才是合作的目的。纵然载体再好，达不到双赢的结果，这个载体必然要汰换。因此，品项分析是品项管理优化的基础，它指导采购进行品项的优胜劣汰。

当我们建立了一个“跑马场”，建立了优胜劣汰的竞争机制，那么，就等产品销售起跑了。

根据分类销量、品项数及分类产出分析，确定有效分类与陈列，帮助采购对各店进行分类差异化管理，详见表三。

分类序号

1

2

分类

月分类总销量

店别1

正常SKU

货架数

月分类销量

月分类毛利率

店别2

正常SKU

货架数

月分类销量

月分类毛利率

店别3

正常SKU

货架数

月分类销量

月分类毛利率

超市每天产生的业绩可以拉出报表分析的（通常以周和月度分析为多），按分类业绩排行列表，将分类业绩大小也分出A、B、C等级来（按销售排列，产生前40%业绩的分类为A分类，之后的50%销售分类为B分类，最后10%就为C分类），这样就可以清楚地看到分类销售业绩是由哪些分类及品项产生的，还可以知道分类商品动销率排序情况。

动销率高的商品分类及品项，其产生的毛利是否与其销售相匹配？对动销率低的商品分类及品项要分析其动销不佳的原因，然后做迅速处理。

1、改变陈列。商品的销量随陈列方式、位置的不同而不同。

2、协商降价。降价只是试探，寻找商品动销率为什么低的原因才是目的。

3、退货。退货是最差的品项处置方式，是商超合作的最大杀手，因此，我们应多施行减少退货的方案。

陈列是“临门一脚”，没有陈列就没有销售。它是检验厂商策略、商品策略优劣的最后的一个环节，也是营采协作效率的体现。困此，营动工作的强弱，陈列是硬件指标，行销是软件指标。

陈列必须体现采购的厂商策略以及商品策略，这需要运营部与采购部的全面沟通，且沟通必须畅通，执行必须到位。

陈列到位，是检验商品结构效率的关键，陈列不到位，商品结构效率的高低就无从判断。将影响整个商品结构调整的进度。

分类、品牌的陈列米数大小，是根据以上三大步骤结合而定的，我们在做商品结构调整时，必须认真按这三大步骤来执行。